ความขัดแย้งมีกี่ระดับ คำตอบที่ตำราการบริหารใช้กันมากที่สุดคือ 5 ระดับ ได้แก่ ความขัดแย้งภายในบุคคล ระหว่างบุคคล ภายในกลุ่ม ระหว่างกลุ่ม และระหว่างองค์การ ส่วนวิธีรับมือนิยมอ้างแบบจำลองของ Kenneth W. Thomas กับ Ralph H. Kilmann ที่ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี ค.ศ. 1974 ซึ่งแบ่งไว้ 5 แบบ
ประเด็นสำคัญ
- คำตอบที่เจอบ่อยที่สุดในตำราและข้อสอบคือ 5 ระดับ ได้แก่ ภายในบุคคล ระหว่างบุคคล ภายในกลุ่ม ระหว่างกลุ่ม และระหว่างองค์การ
- ระดับของความขัดแย้งดูจากว่าใครเป็นคู่กรณี ไม่ได้ดูจากว่าทะเลาะกันรุนแรงแค่ไหน
- ตำราบางสายแบ่งแค่ 4 ประเภท ขณะที่งานวิจัยของมหาวิทยาลัยเชียงใหม่รวบรวมการแบ่งของนักวิชาการหลายคนไว้ได้ถึง 7 รูปแบบ
- แนวคิดแบบปฏิสัมพันธ์มองว่าความขัดแย้งในระดับที่พอดีช่วยกระตุ้นให้กลุ่มคิดสร้างสรรค์ ไม่ใช่สิ่งที่ต้องกำจัดทิ้งเสมอ
- รายงานของ CPP เดือนกรกฎาคม 2008 พบว่าลูกจ้างในสหรัฐฯ ใช้เวลาเฉลี่ย 2.8 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ไปกับการจัดการความขัดแย้ง
- แบบจำลอง Thomas-Kilmann ใช้ 2 มิติ คือความยืนกรานในจุดยืนของตัวเองกับความร่วมมือ แล้วได้วิธีรับมือออกมา 5 แบบ
- ไม่มีวิธีรับมือแบบไหนถูกทุกสถานการณ์ ต้องเลือกให้เข้ากับระดับของความขัดแย้งและน้ำหนักของเรื่องนั้น
ความขัดแย้งคืออะไร ต่างจากการทะเลาะอย่างไร?
ความขัดแย้งคือสภาวะที่คนตั้งแต่สองฝ่ายขึ้นไปมีเป้าหมาย ความเชื่อ หรือผลประโยชน์ที่ไม่ลงรอยกัน และต่างฝ่ายรู้สึกว่าอีกฝ่ายกำลังขวางทางตัวเองอยู่ การทะเลาะเป็นแค่หน้าตาแบบหนึ่งของความขัดแย้งเท่านั้น หลายเรื่องไม่เคยถูกพูดออกมาเลยด้วยซ้ำ แต่ยังคุกรุ่นอยู่ในที่ประชุมหรือในกลุ่มแชต
งานวิจัยของมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ที่รวบรวมนิยามจากนักวิชาการหลายคนยกคำอธิบายของ Robbins ไว้ว่า ความขัดแย้งมักมีต้นเหตุจากอำนาจและทรัพยากรที่มีจำกัด สถานภาพทางสังคม และค่านิยมที่ต่างกัน สังเกตว่าไม่มีข้อไหนพูดถึงนิสัยไม่ดีของใครคนหนึ่งเลย ส่วนใหญ่เป็นเรื่องโครงสร้างที่บีบให้คนต้องแย่งกัน
ความขัดแย้งก่อตัวอย่างไร
Filley แบ่งกระบวนการของความขัดแย้งไว้ 6 ขั้น ขั้นแรกคือสภาพการณ์ก่อนเกิดความขัดแย้ง ซึ่งมีปัจจัยเสี่ยงอยู่ 9 ข้อ เช่น ขอบเขตอำนาจที่คลุมเครือ ผลประโยชน์ที่ขัดกัน อุปสรรคในการสื่อสาร และการที่ฝ่ายหนึ่งต้องพึ่งอีกฝ่ายจึงจะทำงานได้ ปัจจัยที่เหลือ ได้แก่ ความแตกต่างในองค์การ การต้องตัดสินใจร่วมกัน การต้องการมติเอกฉันท์ กฎที่เคร่งครัดเกินไป และความขัดแย้งเดิมที่ยังไม่ได้แก้
ขั้นถัดมาคือความขัดแย้งที่รับรู้ได้ คือช่วงที่คนเริ่มรู้ตัวว่ามีอะไรไม่ลงรอยกัน ประโยชน์ของการรู้ขั้นตอนนี้คือเราจะเห็นว่าความขัดแย้งส่วนใหญ่เริ่มก่อตัวนานก่อนมีใครขึ้นเสียง ถ้าแก้ตั้งแต่ขั้นปัจจัยเสี่ยง เช่น เขียนขอบเขตหน้าที่ให้ชัด ก็ไม่ต้องไปดับไฟตอนที่ลุกแล้ว
ความขัดแย้งมีกี่ระดับ และแต่ละระดับหน้าตาเป็นอย่างไร?
ตามการแบ่งที่ใช้กันแพร่หลายที่สุด ความขัดแย้งมี 5 ระดับ ไล่จากวงเล็กไปวงใหญ่ หลักจำง่าย ๆ คือถามว่าคู่กรณีคือใคร ถ้าคู่กรณีคือตัวเราเองก็เป็นระดับภายในบุคคล ถ้าคู่กรณีเป็นองค์กรสองแห่งก็เป็นระดับระหว่างองค์การ
1. ความขัดแย้งภายในบุคคล
เกิดขึ้นในใจของคนคนเดียว เมื่อต้องเลือกระหว่างหลายทางที่ต้องการในเวลาเดียวกัน และแต่ละทางก็มีทั้งข้อดีข้อเสีย ตัวอย่างที่เห็นบ่อยคือนักเรียนที่อยากเรียนศิลปะแต่ครอบครัวอยากให้เรียนแพทย์ หรือพนักงานที่อยากลาออกไปทำธุรกิจเองแต่ยังห่วงรายได้ประจำ ระดับนี้ไม่มีใครทะเลาะกับใคร แต่กินพลังใจได้มากกว่าที่คิด
2. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล
เกิดระหว่างคนตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่มีความเห็นหรือความเชื่อไม่ตรงกัน และยังหาข้อยุติร่วมกันไม่ได้ ตำราแยกย่อยออกเป็นแบบได้เสีย (Zero Sum) ที่ฝ่ายหนึ่งได้เท่าไหร่อีกฝ่ายก็เสียเท่านั้น กับแบบที่ต่างฝ่ายต่างได้ (Non Zero Sum) ซึ่งเปิดทางให้ต่อรองกันได้ เพื่อนร่วมงานสองคนที่คนหนึ่งชอบวางแผนละเอียด อีกคนชอบลงมือทำก่อนแล้วค่อยแก้ เป็นตัวอย่างคลาสสิกของระดับนี้
3. ความขัดแย้งภายในกลุ่ม
เกิดระหว่างสมาชิกที่อยู่ในกลุ่มเดียวกัน เช่น แบ่งงานกันไม่ลงตัว มีบางคนไม่ทำตามกติกาที่ตกลงกันไว้ หรือแยกเป็นก๊กย่อยในทีม กลุ่มทำรายงานที่แต่ละคนออกแรงไม่เท่ากันก็จัดอยู่ในระดับนี้ จุดที่ต่างจากระดับระหว่างบุคคลคือผลกระทบตกกับทั้งกลุ่ม ไม่ใช่แค่สองคนที่มีปัญหากัน
4. ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม
เกิดระหว่างกลุ่มตั้งแต่สองกลุ่มขึ้นไป ส่วนใหญ่วนอยู่กับการแย่งทรัพยากร งบประมาณ หรือเป้าหมายที่สวนทางกัน ภาพที่เห็นชัดที่สุดคือฝ่ายขายกับฝ่ายผลิตในบริษัทเดียวกัน ฝ่ายขายอยากส่งของให้ลูกค้าเร็ว ฝ่ายผลิตอยากคุมคุณภาพก่อน ทั้งสองฝ่ายทำหน้าที่ของตัวเองถูกต้อง แต่ตัวชี้วัดถูกตั้งมาให้ชนกัน
5. ความขัดแย้งระหว่างองค์การ
เกิดระหว่างองค์กรหรือหน่วยงานตั้งแต่สองแห่งขึ้นไป ที่มีภารกิจเกี่ยวข้องกันแต่เป้าหมาย นโยบาย หรือผลประโยชน์ไม่สอดคล้องกัน เช่น หน่วยงานรัฐสองแห่งที่อำนาจหน้าที่ทับซ้อนกัน หรือบริษัทคู่ค้าที่ตกลงเงื่อนไขสัญญากันไม่ได้ ถ้าขยายวงไปถึงระดับรัฐก็คือความขัดแย้งระหว่างประเทศ ซึ่งตำราบางเล่มแยกออกมาเป็นอีกหมวดหนึ่ง
| ระดับ | คู่กรณี | ตัวอย่าง | ต้นเหตุที่พบบ่อย | วิธีรับมือที่มักเหมาะ |
|---|---|---|---|---|
| 1. ภายในบุคคล | ตัวเราเอง | เลือกไม่ได้ระหว่างเรียนต่อกับทำงาน | ความต้องการหลายอย่างชนกันในเวลาเดียว | จัดลำดับความสำคัญ เขียนข้อดีข้อเสีย |
| 2. ระหว่างบุคคล | คนสองคนขึ้นไป | เพื่อนร่วมงานทำงานคนละสไตล์ | ความเชื่อ ทัศนคติ บุคลิกภาพต่างกัน | คุยตรง ๆ แยกเรื่องงานออกจากเรื่องส่วนตัว |
| 3. ภายในกลุ่ม | สมาชิกในกลุ่มเดียวกัน | แบ่งงานกลุ่มไม่เท่ากัน | บทบาทไม่ชัด กติกาไม่ชัด | ตั้งกติกาและหน้าที่ให้ชัดตั้งแต่ต้น |
| 4. ระหว่างกลุ่ม | สองกลุ่มหรือสองฝ่ายขึ้นไป | ฝ่ายขายกับฝ่ายผลิต | แย่งทรัพยากร ตัวชี้วัดสวนทางกัน | หาเป้าหมายร่วม ให้ผู้บริหารที่อยู่เหนือทั้งสองฝ่ายกำหนดกติกา |
| 5. ระหว่างองค์การ | องค์กรหรือหน่วยงานสองแห่งขึ้นไป | หน่วยงานรัฐที่อำนาจทับซ้อนกัน | นโยบายและผลประโยชน์ไม่สอดคล้องกัน | เจรจาอย่างเป็นทางการ ทำข้อตกลงหรือสัญญา |
ทำไมตำราแต่ละเล่มแบ่งระดับความขัดแย้งไม่เท่ากัน?
เพราะการแบ่งระดับเป็นกรอบคิดที่นักวิชาการใช้อธิบาย ไม่ใช่กฎธรรมชาติที่ตายตัว แต่ละคนเลือกจับกลุ่มคู่กรณีต่างกัน ตัวเลขเลยออกมาไม่เท่ากัน ทั้งที่เนื้อหาข้างในแทบจะเหมือนกันทั้งหมด
ตัวอย่างที่เห็นชัดอยู่ในบทที่ 2 ของงานวิจัยจากสำนักหอสมุด มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ซึ่งยกการแบ่งของ Hellriegel และ Slocum ที่ ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ อ้างไว้ในปี 2547 ว่ามี 4 ประเภท คือ ภายในบุคคล ระหว่างบุคคล ระหว่างกลุ่ม และระหว่างองค์การ ส่วน เสนาะ ติเยาว์ ในหนังสือปี 2544 ก็แบ่งเป็น 4 ประเภทเหมือนกัน แต่ใช้ชื่อว่าความขัดแย้งกับตัวเอง ระหว่างบุคคล ระหว่างกลุ่ม และความขัดแย้งในองค์การ
เมื่อผู้วิจัยรวบรวมทุกแนวคิดมาไว้ด้วยกัน ก็ได้ 7 รูปแบบ คือ ภายในบุคคล ระหว่างบุคคล ภายในกลุ่ม ระหว่างกลุ่ม ระหว่างบุคคลกับกลุ่ม ในองค์การ และระหว่างองค์การ ถ้าสังเกตดี ๆ ทั้ง 5 ระดับที่นิยมสอนในโรงเรียนอยู่ในรายการนี้ครบทุกข้อ แค่ตัดแบบที่ซ้อนกันออกไป
ความเห็นของเราคือ อย่าเสียเวลาเถียงว่าตัวเลขไหนถูก สิ่งที่ควรจำคือหลักการ “ดูที่คู่กรณี” เพราะใช้ได้กับทุกตำรา เวลาทำข้อสอบให้ยึดตามหนังสือเรียนที่ครูใช้เป็นหลัก ถ้าโจทย์ไม่ได้ระบุ ตอบ 5 ระดับไว้ก่อนเพราะเป็นคำตอบที่ใช้กันกว้างที่สุด
ความขัดแย้งเป็นเรื่องไม่ดีเสมอไปไหม?
ไม่เสมอไป ความขัดแย้งมีทั้งแบบสร้างสรรค์และแบบทำลาย ผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับว่าจัดการอย่างไรมากกว่าตัวความขัดแย้งเอง วันชัย มีชาติ ในหนังสือปี 2548 สรุปแนวคิดของนักวิชาการเรื่องนี้ไว้ 3 ยุค ซึ่งช่วยให้เห็นว่ามุมมองเปลี่ยนไปอย่างไร
มุมมอง 3 แบบต่อความขัดแย้ง
- แนวคิดดั้งเดิม (Traditional View) มองว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดี ทำลายองค์กร และต้องหลีกเลี่ยงให้ได้ ต้นเหตุมักถูกโยงไปที่การสื่อสารที่ไม่ดีหรือผู้บริหารที่สร้างความร่วมมือไม่เป็น
- แนวคิดมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations View) มองว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องธรรมชาติที่เกิดขึ้นเสมอในทุกกลุ่มและกำจัดให้หมดไม่ได้ จึงควรยอมรับและหาประโยชน์จากมัน
- แนวคิดปฏิสัมพันธ์ (Interactionist View) ไปไกลกว่านั้น คือสนับสนุนให้มีความขัดแย้งในระดับที่พอเหมาะ เพราะกลุ่มที่เห็นตรงกันหมดทุกเรื่องมักหยุดนิ่ง ปรับตัวช้า และขาดความคิดริเริ่ม
แยกแบบสร้างสรรค์กับแบบทำลายอย่างไร
ความขัดแย้งแบบสร้างสรรค์คือการเถียงกันเรื่องงาน ด้วยข้อมูลและเหตุผล จนทีมเห็นมุมที่มองข้ามไปและได้ทางออกที่ดีกว่าเดิม ส่วนแบบทำลายคือตอนที่การเถียงลามจากเรื่องงานไปเป็นเรื่องตัวบุคคล หรือถูกปล่อยสะสมจนคนเริ่มหลบหน้ากัน
ตัวเลขจากรายงานของ CPP ปี 2008 สะท้อนด้านทำลายได้ชัด ผู้ตอบแบบสำรวจ 27% เคยเห็นความขัดแย้งกลายเป็นการโจมตีตัวบุคคล 25% เคยเห็นมันจบลงที่การป่วยหรือขาดงาน และ 9% เคยเห็นโครงการล้มเหลวเพราะเรื่องนี้ ในรายงานเดียวกันก็ระบุว่าถ้าจัดการด้วยเครื่องมือที่เหมาะ ความขัดแย้งนำไปสู่ผลดีอย่างความเข้าใจกันที่มากขึ้นได้
ความขัดแย้งในที่ทำงานกินเวลาและเงินไปเท่าไหร่?
ตามรายงาน CPP Global Human Capital Report ฉบับเดือนกรกฎาคม 2008 ลูกจ้างในสหรัฐฯ ใช้เวลาเฉลี่ย 2.8 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ไปกับการจัดการความขัดแย้ง คิดเป็นค่าจ้างราว 359,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2008 ตัวเลขนี้คำนวณจากค่าจ้างเฉลี่ยรายชั่วโมง 17.95 ดอลลาร์ของสำนักสถิติแรงงานสหรัฐฯ
การสำรวจทำในเดือนพฤษภาคม 2008 กับพนักงานประจำ 5,000 คนใน 9 ประเทศแถบยุโรปและทวีปอเมริกา ผลที่น่าสนใจมีดังนี้
- พนักงาน 85% ในทุกระดับเคยเจอความขัดแย้งในที่ทำงานไม่มากก็น้อย
- สาเหตุอันดับหนึ่งคือบุคลิกภาพที่ปะทะกันและอีโก้ 49% ตามด้วยความเครียด 34% และภาระงานหนัก 33%
- 70% มองว่าการจัดการความขัดแย้งเป็นทักษะผู้นำที่สำคัญมากหรือสำคัญอย่างยิ่ง
- มีเพียง 44% ของผู้ตอบทั้งหมดที่เคยได้รับการอบรมเรื่องการจัดการความขัดแย้ง
ข้อควรรู้ก่อนหยิบตัวเลขนี้ไปใช้ มีสองเรื่อง เรื่องแรก ข้อมูลเก็บตั้งแต่ปี 2008 ค่าจ้างและรูปแบบการทำงานเปลี่ยนไปมากแล้ว เรื่องที่สอง CPP คือบริษัทที่ถือเครื่องหมายการค้าของแบบประเมิน TKI เอง จึงมีส่วนได้เสียกับการบอกว่าความขัดแย้งแพงและควรอบรม เราจึงแนะนำให้ใช้ตัวเลขนี้เป็นภาพประกอบว่าปัญหามีต้นทุนจริง ไม่ใช่ใช้เป็นตัวเลขปัจจุบันแบบเป๊ะ ๆ
วิธีรับมือความขัดแย้งแบบ Thomas-Kilmann มีกี่แบบ และควรเลือกใช้อย่างไร?
แบบจำลอง Thomas-Kilmann แบ่งวิธีรับมือไว้ 5 แบบ คือ การแข่งขัน การร่วมมือ การประนีประนอม การหลีกเลี่ยง และการยอมตาม โดยวางบนสองมิติ มิติแรกคือความยืนกรานในจุดยืนของตัวเอง (assertiveness) มิติที่สองคือความร่วมมือหรือความใส่ใจต่อสิ่งที่อีกฝ่ายต้องการ (cooperativeness)
ที่มาของมันคือ Kenneth W. Thomas นำแบบจำลองรูปแบบการบริหารของ Robert Blake และ Jane Mouton ที่เสนอไว้ในปี 1964 มาปรับใหม่ จากนั้นเขากับ Ralph H. Kilmann สร้างชุดข้อความ 30 คู่ ให้ผู้ตอบเลือกข้อ A หรือ B ในแต่ละคู่ แล้วสำนักพิมพ์ Xicom ตีพิมพ์ออกมาเป็นคู่มือ 16 หน้าในปี 1974 ในชื่อ Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument หรือที่เรียกกันสั้น ๆ ว่า TKI
| วิธีรับมือ | ยืนกรานจุดยืน | ร่วมมือ | เหมาะกับสถานการณ์ | ข้อควรระวัง |
|---|---|---|---|---|
| แข่งขัน (Competing) | สูง | ต่ำ | เรื่องเร่งด่วนที่ต้องตัดสินใจทันที | ใช้บ่อยแล้วคนรอบตัวจะเงียบใส่ |
| ร่วมมือ (Collaborating) | สูง | สูง | เรื่องสำคัญที่ต้องการทางออกระยะยาว | ใช้เวลาและพลังงานมากที่สุด |
| ประนีประนอม (Compromising) | ปานกลาง | ปานกลาง | สองฝ่ายมีน้ำหนักพอกันและต้องการข้อยุติเร็ว | อาจไม่มีใครพอใจเต็มที่ |
| หลีกเลี่ยง (Avoiding) | ต่ำ | ต่ำ | เรื่องเล็ก หรือตอนที่อารมณ์ยังร้อน | ถ้าเลี่ยงยาวเกินไปปัญหาจะสะสม |
| ยอมตาม (Accommodating) | ต่ำ | สูง | เรื่องนั้นสำคัญกับอีกฝ่ายมากกว่าเรา | ยอมทุกครั้งแล้วจะถูกมองข้าม |
จับคู่วิธีรับมือกับระดับของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งภายในบุคคลไม่มีอีกฝ่ายให้ต่อรอง จึงใช้ 5 แบบนี้ได้ไม่ตรงนัก สิ่งที่ช่วยได้มากกว่าคือจัดลำดับว่าอะไรสำคัญกับเราที่สุด ส่วนระดับระหว่างบุคคลและภายในกลุ่มคือพื้นที่ที่แบบจำลองนี้ใช้ได้ดีที่สุด เพราะเราเลือกได้เองว่าจะยืนกรานหรือจะยอม
พอขึ้นไปถึงระดับระหว่างกลุ่มและระหว่างองค์การ การตัดสินใจไม่ได้อยู่ที่คนคนเดียวอีกต่อไป การร่วมมือหรือการประนีประนอมมักต้องผ่านผู้บริหาร ข้อตกลงที่เป็นลายลักษณ์อักษร หรือตัวชี้วัดร่วมที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับ ตรงนี้เองที่หลายองค์กรพลาด คือพยายามแก้ความขัดแย้งเชิงโครงสร้างด้วยการขอให้คนสองคนไปคุยกันดี ๆ
คำถามที่พบบ่อย
ความขัดแย้งมีกี่ระดับตามหนังสือสังคมศึกษา?
หนังสือสังคมศึกษาและตำราการบริหารส่วนใหญ่แบ่งเป็น 5 ระดับ คือ ภายในบุคคล ระหว่างบุคคล ภายในกลุ่ม ระหว่างกลุ่ม และระหว่างองค์การ ถ้าหนังสือเรียนของคุณแบ่งต่างออกไป ให้ยึดตามเล่มนั้นเวลาทำข้อสอบ
ความขัดแย้งภายในบุคคลคืออะไร?
คือความขัดแย้งที่เกิดในใจคนคนเดียว เมื่อต้องเลือกระหว่างหลายสิ่งที่ต้องการในเวลาเดียวกัน เช่น เลือกไม่ได้ว่าจะเรียนต่อหรือเริ่มทำงาน
ความขัดแย้งภายในกลุ่มกับระหว่างกลุ่มต่างกันอย่างไร?
ภายในกลุ่มคือสมาชิกในกลุ่มเดียวกันไม่ลงรอยกัน ส่วนระหว่างกลุ่มคือกลุ่มสองกลุ่มขึ้นไปขัดแย้งกัน เช่น ฝ่ายขายกับฝ่ายผลิต
ทำไมบางตำราบอกว่ามี 4 ประเภท?
เพราะนักวิชาการบางคนไม่แยกระดับภายในกลุ่มออกมา เช่น การแบ่งของ Hellriegel และ Slocum และของ เสนาะ ติเยาว์ ที่แบ่งไว้ 4 ประเภทเหมือนกัน เนื้อหาไม่ได้ขัดกัน แค่จัดกลุ่มต่างกัน
ความขัดแย้งระหว่างประเทศนับเป็นระดับไหน?
ในการแบ่ง 5 ระดับ ความขัดแย้งระหว่างประเทศถือเป็นส่วนขยายของระดับระหว่างองค์การ แต่ตำราบางเล่มแยกออกมาเป็นอีกหมวดหนึ่งต่างหาก
ความขัดแย้งมีประโยชน์ไหม?
มีได้ ถ้าเป็นความขัดแย้งเรื่องงานที่คุยกันด้วยเหตุผล แนวคิดแบบปฏิสัมพันธ์มองว่าความขัดแย้งในระดับที่พอเหมาะช่วยให้กลุ่มตื่นตัวและคิดสร้างสรรค์มากขึ้น
TKI คืออะไร?
TKI ย่อมาจาก Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument เป็นแบบประเมินรูปแบบการรับมือความขัดแย้งที่มีข้อความ 30 คู่ ตีพิมพ์ครั้งแรกโดย Xicom ในปี 1974
ใครเป็นผู้คิดแบบจำลอง Thomas-Kilmann?
Kenneth W. Thomas และ Ralph H. Kilmann โดยพัฒนาต่อยอดจากแบบจำลองรูปแบบการบริหารของ Robert Blake และ Jane Mouton ที่เสนอไว้ในปี 1964
วิธีรับมือความขัดแย้งแบบไหนดีที่สุด?
ไม่มีแบบไหนดีที่สุดในทุกสถานการณ์ การร่วมมือให้ผลยั่งยืนแต่ใช้เวลามาก ส่วนการแข่งขันเหมาะกับเรื่องเร่งด่วน ควรเลือกตามความสำคัญของเรื่องและความสัมพันธ์ที่อยากรักษา
คนทำงานเสียเวลากับความขัดแย้งสัปดาห์ละกี่ชั่วโมง?
รายงานของ CPP ปี 2008 พบว่าลูกจ้างในสหรัฐฯ ใช้เวลาเฉลี่ย 2.8 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ไปกับความขัดแย้ง ตัวเลขนี้เป็นข้อมูลของสหรัฐฯ และค่อนข้างเก่า จึงไม่ควรนำไปใช้กับไทยโดยตรง
จะรู้ได้อย่างไรว่าความขัดแย้งเริ่มเป็นแบบทำลาย?
สัญญาณชัดที่สุดคือเมื่อการถกเถียงเปลี่ยนจากเรื่องงานเป็นการโจมตีตัวบุคคล หรือเมื่อคนเริ่มหลบหน้า ไม่ยอมคุยกัน และปล่อยให้ปัญหาค้างอยู่อย่างนั้น
สรุป: เริ่มจากระบุระดับ แล้วค่อยเลือกวิธีรับมือ
ถ้าคุณเข้ามาเพื่อหาคำตอบว่าความขัดแย้งมีกี่ระดับไปทำข้อสอบ ให้จำ 5 ระดับพร้อมหลัก “ดูที่คู่กรณี” แล้วเปิดหนังสือเรียนของตัวเองเช็กอีกรอบว่าแบ่งเท่ากันไหม วิธีนี้ทำให้ตอบได้ถูกไม่ว่าโจทย์จะใช้ตำราเล่มไหน
ถ้ากำลังเจอความขัดแย้งจริงในที่ทำงาน ลองทำ 3 ขั้นนี้ ขั้นแรก ระบุให้ได้ว่าเป็นระดับไหน เพราะความขัดแย้งระหว่างกลุ่มแก้ด้วยการคุยกันสองคนไม่ได้ ขั้นที่สอง ถามตัวเองสองข้อว่าเรื่องนี้สำคัญกับเราแค่ไหน และความสัมพันธ์กับอีกฝ่ายสำคัญแค่ไหน คำตอบจะชี้ไปที่หนึ่งใน 5 วิธีของ Thomas-Kilmann เอง ขั้นที่สาม ย้อนไปดูปัจจัยเสี่ยงของ Filley ว่ามีข้อไหนเป็นต้นเหตุ เช่น ขอบเขตหน้าที่คลุมเครือ แล้วแก้ที่ต้นเหตุนั้นก่อนจะลุกลาม
แหล่งอ้างอิง
- บทที่ 2 เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง (ความหมาย แนวคิด ประเภท และกระบวนการของความขัดแย้ง), สำนักหอสมุด มหาวิทยาลัยเชียงใหม่
- A Brief History of the Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, Kilmann Diagnostics
- Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, Wikipedia
- Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive, CPP Global Human Capital Report (July 2008), The Myers-Briggs Company
